Coluna Criativos
Por: Samuel J. Messias – Consultor Empresarial
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Imagine a dona de uma loja de bairro abrindo as portas numa segunda-feira. Antes de receber o primeiro cliente, ela já pensa no aluguel, na folha de pagamento, nos impostos, na mercadoria parada e no empréstimo tomado para reforçar o estoque. Do outro lado do balcão, o consumidor também faz contas: compara preços no celular, pergunta pelo parcelamento e decide se compra agora ou deixa para depois. Essa cena resume o problema central do varejo brasileiro: um consumidor financeiramente pressionado encontra uma empresa que opera com margens estreitas, crédito caro e elevada complexidade.

O varejo é vitrine e termômetro da economia. Quando emprego, renda e crédito melhoram, as vendas reagem; quando juros, dívidas e incertezas aumentam, o impacto chega rapidamente às lojas. Suas dificuldades, portanto, não decorrem de uma causa isolada, mas da combinação entre endividamento das famílias, custo financeiro, burocracia, transformação digital, desigualdade regional e falhas de gestão.

Um setor enorme, mas desigual

Em 2024, o comércio formal brasileiro reunia 1,6 milhão de empresas e 10,6 milhões de pessoas ocupadas. Somente o varejo empregava 7,6 milhões de trabalhadores e registrava receita bruta de R$ 3,5 trilhões. Apesar da dimensão, o salário médio do segmento correspondia a 1,6 salário-mínimo.  A internet já representava 9,9% da receita das empresas varejistas com 20 ou mais ocupados e 49,6% das vendas das lojas de departamento.

Esses dados revelam um setor gigantesco e, ao mesmo tempo, heterogêneo. Grandes redes com centros de distribuição automatizados convivem com lojas familiares, vendedores informais e pequenos estabelecimentos que ainda controlam o estoque de maneira manual. Por isso, uma estratégia eficiente para uma plataforma nacional pode ser inviável para um comerciante local.

O consumidor chega com a renda comprometida

Grande parte das dificuldades do varejo começa no orçamento doméstico. Em julho de 2026, 82% das famílias brasileiras tinham dívidas a vencer. Entre os endividados, 29,5% da renda mensal estava comprometida, em média, com pagamentos a credores, e 19% comprometiam mais da metade dos rendimentos. Entre famílias com renda de até três salários-mínimos, 38,5% possuíam contas em atraso e 17,8% afirmavam não conseguir pagá-las.

Nem toda dívida é negativa: parcelamentos podem organizar despesas e antecipar consumo. O problema aparece quando prestações antigas ocupam o espaço das compras novas. Mesmo empregado, o consumidor passa a pesquisar mais, trocar marcas, reduzir quantidades e adiar a aquisição de móveis, eletrônicos e outros bens duráveis.

O quadro, contudo, não é de simples ausência de renda. No segundo trimestre de 2026, a desocupação recuou para 5,4%, enquanto o rendimento médio real do trabalho chegou a R$ 3.738, superando o nível observado um ano antes. Há, portanto, mais pessoas trabalhando e algum avanço de renda, mas parcela relevante desse dinheiro já está destinada a dívidas, moradia e serviços essenciais.

Os juros atingem clientes e empresas

Os juros elevados atacam as duas pontas do balcão. Para o consumidor, encarecem o parcelamento e reduzem a procura por produtos cuja compra pode ser adiada. Para a empresa, tornam mais caro financiar estoques, antecipar recebíveis, reformar lojas e sustentar o intervalo entre o pagamento ao fornecedor e o recebimento das vendas. Em agosto de 2026, mesmo após redução, a Selic permanecia em 14% ao ano.

A economista Camila Abdelmalack observou que as condições financeiras continuavam restritivas e os juros elevados em termos históricos. Em junho de 2026, mais de 9,1 milhões de CNPJs estavam inadimplentes; 8,6 milhões eram micro e pequenas empresas, e o comércio representava 32,2% dos negócios negativados. Nesse ambiente, recorrer continuamente a crédito de curto prazo para pagar despesas rotineiras não soluciona o problema: apenas compra tempo e aumenta a fragilidade financeira.

Faturamento não é sinônimo de caixa

Uma loja pode vender mais e, ainda assim, ficar sem dinheiro. Isso acontece quando parcela por prazos longos, paga fornecedores antes de receber, concede descontos excessivos, acumula produtos de baixa saída ou mantém uma estrutura maior do que a demanda comporta. Estoque parado significa capital imobilizado, custo de armazenagem e risco de desvalorização. Quando promoções se tornam permanentes, a empresa sacrifica a margem e ensina o consumidor a esperar pela próxima liquidação.

Nas redes maiores, expansão sem produtividade, dívida de curto prazo e controles internos deficientes podem transformar falhas operacionais em crise financeira. O cenário macroeconômico agrava essas fragilidades, mas não as cria sozinho. Gestão ruim não nasce dos juros; juros altos apenas aceleram e tornam seus efeitos mais visíveis.

O Custo Brasil entra no preço

O preço final incorpora muito mais do que a mercadoria: transporte, energia, tecnologia, segurança, perdas, tributos e burocracia. A OCDE considera que o sistema brasileiro de tributação do consumo, historicamente fragmentado, elevou o custo de fazer negócios, distorceu cadeias produtivas e dificultou o comércio entre estados. A reforma tributária pretende reduzir essas distorções, mas sua transição exige adaptações em sistemas, contratos, cadastros e formação de preços.

O Observatório do Custo Brasil estimou, com base em 2021, um custo adicional de R$ 1,7 trilhão por ano para operar no país em comparação com padrões médios da OCDE. A medição inclui crédito, infraestrutura, ambiente jurídico, tributação e abertura de negócios. Embora não represente um valor corrente de 2026, a estimativa evidencia a natureza estrutural das dificuldades.

A concorrência está na tela do celular

Michael Porter ensinou que a concorrência não se limita aos rivais diretos: inclui o poder de clientes e fornecedores, os novos entrantes e os produtos substitutos. No varejo atual, o consumidor compara preços, avaliações e prazos de entrega em poucos segundos. Essa transparência amplia sua escolha, mas pressiona margens e dificulta sustentar preços superiores.

Vender pela internet também não elimina custos. Exige tecnologia, publicidade digital, prevenção a fraudes, embalagem, logística reversa e entrega. O processo lembra a destruição criadora de Joseph Schumpeter: a inovação abre possibilidades enquanto torna modelos anteriores menos competitivos. A loja física não desaparece, mas passa a atuar também como vitrine, ponto de retirada, espaço de experiência e apoio logístico. Quando os canais físico e digital não são integrados, surgem estoques duplicados, conflitos e despesas desnecessárias.

Vários “Brasis” no mesmo mercado

Milton Santos descreveu a convivência entre um circuito superior, intensivo em capital e tecnologia, e um circuito inferior, baseado em formas tradicionais e frequentemente informais de troca. O varejo brasileiro expressa essa dualidade: grandes plataformas e sistemas sofisticados convivem com comércio familiar, feiras e vendas informais.

No segundo trimestre de 2026, a informalidade atingia 37,4% da população ocupada, variando de 25,4% em Santa Catarina a 56,9% no Maranhão. Celso Furtado também mostrou que o subdesenvolvimento é uma estrutura histórica marcada por desigualdades e diferenças de produtividade. Essa leitura explica por que uma estratégia nacional pode funcionar em uma região e fracassar em outra: renda, infraestrutura, hábitos de consumo e custos logísticos variam profundamente pelo território.

Dificuldade não significa paralisia

Os dados não indicam colapso uniforme. Em junho de 2026, o volume de vendas varejistas cresceu 0,5% em relação a maio e 2,9% diante de junho de 2025; no primeiro semestre, avançou 1,9%. Entretanto, a média móvel trimestral recuou 0,3%, e setores como vestuário e material de construção apresentaram perdas, enquanto farmácias e eletrodomésticos avançaram. A inflação também desacelerou em julho, mas habitação e saúde continuaram pressionando o orçamento.

Superar esse cenário exige integrar estoques e canais, acompanhar a margem por produto, reduzir o ciclo de caixa, negociar prazos compatíveis com os recebimentos e adaptar preços e sortimento às condições regionais. A competição não pode depender somente de descontos; precisa combinar confiança, conveniência, atendimento e produtividade. No campo público, simplificação tributária, previsibilidade regulatória, infraestrutura e crédito menos oneroso são condições essenciais.

A dona da loja imaginada no início não precisa apenas de mais clientes. Ela necessita de consumidores com renda disponível, fornecedores previsíveis, crédito possível de pagar, regras compreensíveis e informações para decidir. A dificuldade das redes varejistas nasce da distância entre essas necessidades e as condições concretas da economia. As empresas que protegerem o caixa, compreenderem o território e transformarem tecnologia em serviço terão melhores condições de atravessar os ciclos difíceis sem perder aquilo que sustenta qualquer venda: a confiança entre quem oferece e quem compra.

*O texto é de livre pensamento do colunista*